Uso de Redes Sociales: antes de actuar, diseñar

Uso de Redes Sociales: antes de actuar, diseñar


By Isabel Jiménez Muriel de Madrid city, España

Personal Branding, Employer Branding,  Reclutamiento 2.0, Reputación online… debemos estar presentes en la Red para conseguir clientes, empleo, oportunidades, pero ¿tenemos diseñada una estrategia o nos lanzamos frenéticamente a su uso indiscriminado porque “es lo que toca”?. Les invito a reflexionar conmigo sobre aspectos que, aún siendo conocidos, en ocasiones olvidamos por el impulso de ponernos en marcha, hacia donde sea, porque otros han iniciado la carrera y no podemos quedarnos atrás.

Comencemos con algunos datos:

Según el I Informe de Infoempleo sobre redes sociales en el mercado de empleo español[i], el 49% de las Empresas utilizaron las redes sociales como canal de reclutamiento; el 80% analizaron la reputación on line de los candidatos durante el proceso de selección; los medios más utilizados para la selección de personal fueron Linkedin (32%), Facebook (15%) y Twitter (10%). Desde el punto de vista de los candidatos, el 50% buscó empleo en las Redes Sociales, de éste, el 45% fue contactado por esta vía; los motivos por los que estaban presentes en las Redes eran: contactar con amigos (88%), encontrar empleo (67%), establecer y mantener contactos profesionales (66%), actualización profesional (61%).

En el último informe del Observatorio de Redes Sociales[ii] encontramos que el 91% de los internautas, a diciembre de 2011, tenía 1 cuenta activa y la media era de 2,3 cuentas activas.

Todo vale para darse a conocer –tanto redes sociales generalistas (Facebook, You Tube) como profesionales (Linkedin, Xing) o microblogging (Twitter)- y esto es fantástico, pero también todo es utilizado para reclutar, con lo que hay que cuidar lo que decimos y cómo lo hacemos.

Desde el punto de vista profesional estar en la red se ha convertido en una necesidad. Si no estás, no existes. Teniendo en cuenta la importancia de la huella que dejamos en ella sería aconsejable tener claro:

1. Qué vamos a mostrar, cómo queremos presentarnos:

1.1 Definir lo que se es de una manera clara, sencilla y honesta: conocimientos y experiencias adquiridas, habilidades desarrolladas, logros, recomendaciones reales de las que se dispone. En la cartera de servicios mejor calidad que cantidad. Uno no puede pretender ser especialista en todo.

De lo macro a lo micro: un Tweet ha resumir todo este análisis. Sin engañar ni engañarse; generar expectativas que puedan no ser satisfechas nos conducirán a una evaluación del desempeño negativa repercutiendo en nuestra reputación.

1.2. Diseñar lo que se quiere ser: aquí está permitido soñar pero siendo conscientes de que cuanto más alejada esté la meta del punto de partida, más deberá invertirse en reducir los gaps detectados. La vida es evolución; será necesario ser flexible, crecer, reorientarse. En ocasiones es preferible la humildad a la grandilocuencia. Si nos reclutan por lo segundo y luego demostramos ser un castillo de naipes… ya sabemos lo que pasará ¿no?

La diferencia fundamental entre lo que decimos ser (la marca que queremos proyectar) y lo que realmente somos y nuestra reputación (lo que hacemos, construimos y es reconocido) puede hacer que seamos o no seleccionados.

1.3. Buscar información sobre nuestros clientes potenciales y competidores. Escudriñar todo lo que se encuentre sobre ellos: imagen corporativa, resultados de negocio, redes sociales en las que participan, si están activos, cómo lo están, qué comparten, composición de su plantilla, mercado en el que operan… nuestra marca ha de resultar atractiva para los primeros y diferenciarse de los  segundos: en igualdad de condiciones ¿qué puedo ofrecer para ser seleccionado?

Coherencia, autenticidad, solvencia, seguridad… las mejores armas para competir.

2. Elegir el canal adecuado, activar un perfil acorde con los resultados de la etapa anterior y participar.

2.1. Preguntarse: ¿Para qué quiero estar presente en la Red? ¿Cuales son mis objetivos? La respuesta a esta pregunta determinará la elección de la Red/Redes que nos ayuden a conseguirlo y no sólo eso, sino que marcará el tono de los mensajes y contenidos que haremos circular por ellas. Por ejemplo: en este ámbito (el profesional) si utilizamos Facebook sólo para encontrar antiguos amigos, colgando fotos muy personales y comentarios comprometidos deberíamos considerar muy mucho qué está diciendo “al mundo” toda esa información tan personal: nos refuerza o nos debilita.

Si antes de esta etapa de relanzamiento, existían perfiles activos en las Redes Sociales, analícelos, estudie qué aparece en cada uno de ellos. Si se colabora con otros profesionales, es importante hacer lo mismo con ellos, ya que la imagen y reputación en algunos casos es compartida

2.2. Evaluar los recursos de los que se dispone para la gestión de la imagen en la red. La presencia en las Redes Sociales requiere tiempo, dedicación y mimo. Disponer de perfiles poco activos no ayuda, más bien puede restar credibilidad. No es imprescindible tener perfiles en todas las Redes. Sea selectivo. Elija el canal comunicación con el que se sienta más cómodo. Si decide estar presente por ejemplo en Linkedin, sea activo, participe en grupos de interés que le acerquen a su target, gestione recomendaciones que serán su mejor carta de presentación, genere contenido y no se limite únicamente en ampliar la red de contactos, no se convierta en spam.

3. Analizar  el impacto de nuestra actuación.
No me refiero a monitorizar nuestra actividad, sin duda aconsejable y en el caso de empresas-microempresas imprescindible, sino a “escuchar” los comentarios, las críticas, lo que gusta y disgusta, lo que recomendamos, lo que difundimos. Todo informa y permite crear opinión.

A partir de aquí, tanto en búsqueda de empleo, como de oportunidades de negocio, se  hace necesario compaginar los esfuerzos en el cara a cara –reuniones, comidas, eventos- (candidato activo), con el boca a boca (candidato pasivo) aprovechando lo hecho en una dirección, para relanzarse en la otra. Y cada cierto tiempo, parese y vuelva a preguntarse qué vería un cliente/futuro empleador que quisiera contratarle, corrija lo que chirríe de su estrategia, redefina su plan de marketing y siga avanzando.

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Beneficios de la convivencia generacional

Los cambios generados por la globalización, la irrupción de la tecnología y el avance en las comunicaciones provocan nuevos escenarios en los distintos ámbitos de la vida. Uno de ellos es el ámbito profesional, donde hoy conviven cuatro generaciones.

"Cada una está conformada por individuos que crecieron y se desarrollaron en un entorno significativamente distinto. De ahí que cada grupo perteneciente a un período determinado comparta valores y prioridades, entienda el trabajo de forma distinta, mantenga actitudes diferentes ante la autoridad y viva la responsabilidad también a su manera", señaló Sara Smok, gerente general de Manpower Chile.

Según expertos, los "Tradicionalistas" (mayores de 68 años) se caracterizan por una profunda fidelidad a la empresa en la que trabajan y valoran mucho el esfuerzo. Los "Baby Boomers" (entre 49 y 67 años) tienen una visión conservadora del trabajo, no les gustan los cambios y son respetuosos de las jerarquías. "Hoy las posiciones gerenciales y de liderazgo están en su mayoría sustentadas por personas de esa generación", comenta Smok.

Con la "Generación X" (entre 34 y 48 años) comienzan los cambios más bruscos. Pedro Lacerda, managing director de Randstad Chile, señaló que estas personas se caracterizan por ser un poco conformistas y rechazar las tradiciones, les gusta trabajar en equipo, pero no consideran tanto las jerarquías. "Además, no se quedan en una compañía por lealtad, sino que buscan mejores oportunidades de trabajo".

La "Generación Y" (desde adolescentes hasta 33 años) es la que nació en la globalización y vivió la masificación de internet, "que hace que sean personas muy enfocadas a la carrera profesional, al acceso rápido y al logro", comentó Lacerda.

A ello, Sara Smok agregó que esta generación privilegia la administración de su tiempo buscando opciones de empleo con flexibilidad de horario y de lugar de trabajo, "no establecen lazos de fidelidad con las firmas y si una tarea los entusiasma y desafía, mostrarán buena disposición a trabajar y emprender".

La convivencia

Estas diferencias se convierten en un gran desafío, sobre todo para quienes gestionan el talento en las organizaciones, ya que cada vez más las compañías tendrán que adaptarse a las expectativas de las personas para retenerlos y que haya buenas relaciones.

Los especialistas concuerdan en que lo mejor para las empresas es tener grupos heterogéneos y de diferentes generaciones, pues les dará un valor agregado como compañía, dice Lacerda. "Las personas se sienten parte de una firma que incluye gente diversa".

Además, Sara Smok señaló que al incluir pluralidad en las estrategias, las firmas logran una ventaja competitiva, ya que se dan diferentes dinámicas de equipo al enfrentar retos y oportunidades.

"La diversidad bien gestionada suma al resultado final. Cada generación tiene su fortaleza. El que tendrá desafíos para gestionarla es el líder que deberá adaptar sus estilos de liderazgo y formas de relación con personas con valores y expectativas de trabajo diferentes", indicó Patricia Gautier, gerenta de consultoría de Hay Group.

La gerenta general de Manpower contó que para lograr una gestión efectiva de los distintos grupos generacionales es importante entender ¿Qué buscan? ¿Cómo vincularlos? (atracción), ¿Qué piden? ¿Qué esperan? (motivación), ¿Qué valoran? (retención), y ¿Cómo logramos que den el máximo? (desarrollo de carrera).

Por ello es clave tener claro qué es lo que valora cada grupo para definir formas de trabajo, desafíos y beneficios, según sus intereses. A juicio de Gautier, los "Baby Boomers" valoran la imagen de credibilidad interna y confianza en el liderazgo; la X evalúa las oportunidades internas y la administración eficiente, y la Generación Y busca encontrar en su lugar de trabajo estímulo al autodesarrollo y una gestión efectiva del desempeño.

¿Qué aportan las distintas generaciones en el trabajo?

Tradicionalistas: su experiencia es difícil de sustituir ya que llevan muchos años en la organización, según Manpower Chile.

Baby Boomers: Estos profesionales no se limitan por los riesgos y sus aspiraciones pueden darle una perspectiva ambiciosa a cualquier proyecto.

Generación X: se adaptan fácilmente a los nuevos avances tecnológicos y ya han acumulado una experiencia importante en ejecución. Son líderes naturales que llevan el proceso desde la generación de la innovación a la comercialización de la misma.

Generación Y : es una generación que puede ser fuente importante de nuevas ideas y formas de implementación. Su dominio de la tecnología le permite acceder a una cantidad ilimitada de información.

Siete excusas que impiden convertirse en líder

En la especialización de culpar a todo lo que es externo a nosotros les invito a leer estas 7 excusas para no transformarse en un líder dentro de una organización.

Portal de el observador

No estoy siendo guiado
Algunos subordinados consideran la falta de dirección como motivo para no continuar su rumbo hacia el ascenso. Atribuyen a esa causa su incapacidad de efectuar las cosas por sí mismos.
Los mejores empleados toman la iniciativa y requieren la menor cantidad de dirección, ejecutan correctamente sus tareas y sólo solicitan la orientación de su líder cuando es realmente necesario.

La culpa es de otro miembro del equipo
Los proyectos no pueden detenerse sólo por un integrante perozoso. Para enfrentar dichas actitudes, hay diversos caminos como el reemplazo, en caso de que esa persona se resista a cambiar su comportamiento a pesar de todos intentos de motivarla.
Los mejores empleados también asumen ese trabajo bajo el conocimiento de sus superiores.

Eso no tiene solución
Muy rara vez se encontrará con algo 100% imposible. Sólo hace falta un poco de pensamiento crítico y la capacidad de salir de su zona de confort en búsqueda de una solución.
Los grandes profesionales no esgrimen esta clase de excusas, ya que no se rinden cuando se topan con alguna barrera.
Muchas veces la distancia entre lo “posible” e “imposible” se soluciona con una llamada telefónica, una búsqueda en Google o un correo electrónico a la persona adecuada.

Es un error común
Algunos empleados consideran errores comunes a los errores ortográficos, gramaticales y logísticos. Quienes verdaderamente muestran preocupación por su trabajo no comenten “errores comunes”. Vale la pena volver a revisar su trabajo y asegurarse de que no necesita corregirse.

Necesito otros recursos
A menudo, los empleados dependen de los recursos de sus líderes y de la red de contactos de estos últimos para culminar sus proyectos.
Un empleado destacado concluye su trabajo sin necesidad de requerir constantemente la ayuda de su líder, además es capaz de construir su propia red.

El cliente no es razonable
No hay escasez de personas difíciles, pero el empleado debe acostumbrarse a tratar con ellos. Un cliente irrazonable no impedirá al empleado cumplir sus metas.
Los empleados valiosos encuentran maneras de lidiar con personas irracionales, simplemente mediante la formación de una mejor relación con ellas o, a través de otro tipo de alternativas.

Necesito más entrenamiento
Cuando un empleado no está entrenado adecuadamente, puede resultar en un desastre. Todos los líderes deben hacer un esfuerzo para entrenar con eficacia a sus empleados y tener programas que aseguren esto.
Los empleados también tienen la obligación de aprender por su cuenta y tratar activamente de ser mejores.
Si un empleado no está debidamente capacitado, los empleados sobresalientes deberán llenar esos vacíos.

¿Por qué nadie me cita a entrevistas?

Hay una frase que se repite constantemente en mis consultas: “Mandé como 50 CVs y no me han llamado para una sola entrevista. ¿Qué tiene de malo mi currículum?” 

Mi respuesta: puede haber de hecho un problema con su CV, y hace años que vengo escribiendo sobre la mejor manera de redactarlos así que ese no es un tema que vaya a tratar a en esta nota. 

Pero...atención, por favor: 

Si usted está mandando CVs a empleadores y ninguno lo llama, es posible que se deba a otros dos problemas: los envía a la persona equivocada o los envía de la manera equivocada. Compartiré con Ud cada uno de estos problemas “ocultos”, capaces de hacer descarrilar su búsqueda laboral tanto como si su currículum estuviera mal redactado o dejara traslucir algo malo… 

Problema 1: le envía su CV a la persona equivocada? De ser así, no le va a ayudar, ni el mejor currículum del mundo.

En la mayoría de los casos, lo peor que puede hacer es enviarle su currículum a alguien del departamento de Recursos Humanos. Por supuesto que no tengo nada en contra, pero la verdad sea dicha: los que se desempeñan en RR.HH… son especialistas en decir no. Por ejemplo: rechazan el CV porque sólo satisface 8 de los diez requisitos del perfil. O porque el empleado junior de RR.HH. que lo lee sólo tiene 24 años de edad y no tiene idea del valor que usted habría de aportar a la posición, simplemente porque nunca tuvo la oportunidad de ver a alguien desarrollar esa habilidad. 

Solución: envíe su CV a la gente que esté en condiciones de dar una respuesta afirmativa. 

Con “respuesta afirmativa” quiero decir que cuente con la autoridad como para crear un puesto para usted o indicarle a RR.HH. que programe una entrevista. Esta gente “que tiene el sí” –los gerentes a cargo de la contratación– puede ser de dos tipos: 

Si se trata de una gran empresa, el gerente que está a cargo de la contratación está por lo menos un nivel por encima de la persona para la que usted iría a trabajar. ¿Cuál es la ventaja de enviarle su CV a ese gerente? Pues bien; si usted se dirige directamente a su jefe potencial, está la posibilidad de que se sienta amenazado en su posición y su propia mediocridad lo haga descartar su currículum. Para evitar algo como esto, contacte al superior de ese jefe o vaya incluso dos niveles más alto. 

El segundo tipo de gerente a cargo de la contratación que hay que contactar es aquel que se desempeña en una empresa más pequeña, en la que no hay departamento de RR.HH. y cuenta con una planta de 50 personas o menos. Por lo general se trata del presidente o propietario. 

Independientemente de a quién contacte usted, haga lo que sea necesario para averiguar la manera exacta en que se escribe su nombre y apellido, el cargo que ocupa y su dirección. Busque en Google, en LinkedIn o en la página web de la empresa. O levante el teléfono y llame a la recepcionista, o a alguien que conozca entre sus clientes, proveedores o competidores. 

Problema 2: envía su CV de la manera equivocada?

Si ha estado enviando sus CVs por mail, la respuesta a esta pregunta es un SÍ mayúsculo. El correo electrónico puede ser la manera equivocada de enviar algo importante, en cualquier circunstancia. 

Solución: imprima su CV en papel y envíelo por correo en un sobre, con una estampilla. 

Mejor solución: imprima su CV y entréguelo en mano en una reunión concertada con el gerente encargado de la contratación para conversar acerca de sus problemas y las soluciones que usted está en condiciones de aportar. 

Mi experiencia en todos estos temas me ha beneficiado con el poder de leer la mente, y sé muy bien lo que usted está pensando. No todo es un lecho de rosas, y de hecho usted tiene dos preguntas para hacerme… 

Pregunta 1: la empresa para la que deseo trabajar no está contratando gente con mi formación o aptitudes, o tiene las vacantes congeladas. No hay nada que hacer, ¿verdad? 

No es verdad ! 

Todos los días hay algún empleado que renuncia, es despedido o se jubila. Según lo que yo tengo visto, en cualquier empresa es usual que cada año se vaya el 15% de los empleados por un motivo u otro. En una compañía de 100 trabajadores, son 15 personas que se van cada año: una vacante cada tres /cuatro semanas. 

Quiere decir que, en toda empresa y en cualquier economía, siempre va a existir la necesidad de contratar a alguien que sea capaz de aportar soluciones y que tenga iniciativa propia. Ahí es donde entra usted. 

Si se contacta hoy en forma proactiva y se coloca en primer plano para las personas que están a cargo de las contrataciones, mañana mismo puede conseguir una entrevista si de repente se ven en la situación de necesitar empleados. Mejor aún, si le toca un gerente con visión de futuro, tal vez incluso desarrolle una posición para usted antes de que se lo lleve la competencia. 

Pregunta 2: el aviso dice que hay que postularse por Internet o hay que mandar el CV por mail al departamento de RR.HH. No hay nada que hacer, ¿verdad?

No es verdad. 

Por supuesto que usted debe, en primer lugar, seguir esa directiva para cualquier anuncio. Pero en ningún lado está prohibido ampliar esos requerimientos. La cuestión es ganar visibilidad. En este caso, También tiene que intentar llegar además, en directo, al nivel gerencial de línea –no de Recursos Humanos– y hacerle llegar su CV y carta de presentación impresos, en un sobre con estampilla. En su carta de presentación, no olvide mencionar:: me he postulado por Internet según lo exigido, pero con los filtros de spam y otros imprevistos posibles quería asegurarme en un 100% de que usted tuviera acceso a mis antecedentes y aptitudes por escrito, estimado Sr./Sra. a cargo de la búsqueda ZZ. 

Ahora, ya tiene 2 pistas o razones posibles de porque no está logrando entrevistas. Solo le resta forjarse su propia suerte!

Hasta la próxima...

Lic. Cristina Mejías

www.cristinamejias.com

Estrategia para los entrevistadores

¿Y de ésta? 

Tácticas de entrevistas

¿Qué opinan de esta estrategia de entrevista? es válida? que habla del candidato?

¿Y las generaciones, cómo influyen en las selecciones?

Tal como lo hablamos en clases, ser conscientes de los cambios generacionales y de los perfiles motivacionales nos ayuda y mucho a entender mejor a las personas que entrevistamos día a día. Este video ejemplifica el tema tratado en clases. 

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=faYL6b4-vqQ

Extrovertidos

Empleadores suelen valorar a los extrovertidos, y se equivocan
Los inseguros suelen esforzarse más por los equipos; éstos valoran su esfuerzo en gran medida porque exceden sus expectativas, según reveló una investigación.

La mayoría de los líderes se sienten atraídos por los empleados confiados y extrovertidos y están seguros de que inyectan energía al equipo, impulsen los proyectos y motivan a sus compañeros. De la misma manera, esperan menos de los tímidos, más inseguros sobre su potencial.

Pero esto no contrasta con la realidad. Según un estudio de la escuela de negocios UCLA Anderson (California), publicado por la revista Forbes, los extrovertidos contribuyen menos de lo esperado y sus aportes no son altamente valorados a lo largo del tiempo, mientras que los más inseguros se sienten motivados a trabajar más duro en nombre de sus equipos, que aprecian su esfuerzo, en parte porque exceden sus expectativas.

Corinne Bendersky, a cargo de la investigación, aseguró que los líderes deberían repensar lo que asumen sobre la personalidad de su staff y, por ende, su rendimiento. “Los seguros de sí mismos probablemente contribuyan menos y sus contribuciones serán subestimadas por el equipo”.

Los jefes tendrían entonces que ser cautelosos con este tipo de empleados ya que su meta es “captar la atención” de los demás. “No suelen escuchar bien y no son muy receptivos sobre los aportes de los demás”, continuó la especialista.

Selección y redes sociales

¿Usted considera ético investigar a los candidatos a través de las redes sociales?

Miremos que pasa en el mercado actual


Las imparables redes sociales en el mundo del trabajo
Los social media no sirven solo para selección de personal, sino que pueden facilitar la integración y comunicación en las empresas

Las redes y otros medios sociales aún causan controversia en ámbitos como el de los recursos humanos de las compañías. Si bien es una realidad que hoy se puede buscar trabajo en la web, lucir el CV con LinkedIn y que los reclutadores revisan los perfiles sociales y googlean para tener más información de los candidatos, los social media prometen mucho más.

A nivel de marketing y comunicación hacia el exterior de las organizaciones, los social media se han colado en la agenda de Uruguay, y este 2013 se proyecta como un año de crecimiento. Pero en el ámbito de los RRHH aún es incipiente. La buena noticia es que Uruguay no está tan desfasado del resto del mundo.El crecimiento de las redes sociales facilita las relaciones laborales; pero el gran provecho lo están sacando en la captación de talento.
Por un lado, los portales de empleo han sido proactivos a la hora de entender y aplicar los valores de los social media sumando herramientas que fomentan la conversación y colaboración, que permiten dar opiniones, compartir contenido y socializar entre empresas y candidatos.En tanto, a nivel de las consultoras de RRHH, los social media vienen sumando fluidez a los procesos –acortando tiempos y facilitando las búsquedas– así como mejores resultados y eficiencia en el reclutamiento, pues permiten interactuar con los posibles candidatos y tener una fuente de información actualizada y complementaria.

La experta argentina Martha Alles dedica un capítulo entero de su reciente libro social media y recursos humanos a hablar de la práctica de reclutamiento 2.0 y headhunting 2.0 (ver entrevista en página siguiente). Señala que “en la época actual con la información disponible en social media es posible ubicar a los candidatos en plazos más cortos y de manera más directa. Luego seguirá el ‘arte’ del consultor”. Advierte que “los social media permiten evaluar una serie de aspectos del comportamiento de la persona, pero esa evaluación es parcial y no brinda toda la info necesaria para tomar una decisión de contratación”.

El desafío para los profesionales de gestión humana es conocer y dominar estas herramientas en su campo de labor. Los especialistas consultados por Café & Negocios coinciden en que es temprano para hablar de sustitución de los métodos tradicionales de reclutamiento de personal; la visión a corto plazo es que su tarea se verá complementada cada vez más por el uso de redes sociales.

La premisa es que “el empleo no se busca, sino que este te encuentra”. Ya se habla de employer branding; la selección no pasa por buscar profesionales cuando se necesitan, sino conocerlos e interactuar en forma proactiva para tenerlos a mano. Se trata también de tener una puerta abierta a los mejores talentos para formar parte de una empresa, sin necesariamente darles una invitación expresa.

In house

Dentro de las organizaciones la realidad es otra. El 54% de las empresas en el mundo prohíbe el uso de las redes sociales, mientras que solo el 10% dan acceso total en las horas de trabajo, de acuerdo a un estudio de ODM Group de 2011. Otro estudio de la consultora Kelly, señala que 4 de cada 10 directivos considera que las redes sociales tiene un impacto negativo; también indica que el continente americano es el que más restricciones aplica.Amén de problemas reales de productividad en algunos sectores, reina el temor debido a una percepción infundada de que los social media solo representan una pérdida de tiempo, desvirtuando su utilidad a nivel empresarial y profesional.Aunque no hay datos ni un estudio al respecto, en Uruguay priman las empresas que no permiten el uso de redes sociales en horario de trabajo y que ni han incorporado estas herramientas para ayudar al área de recursos humanos, aun cuando sí han puesto en marcha estrategias de social media marketing; con fines comerciales mayormente.

Según el director de Advice, Federico Muttoni, ha comenzado una tendencia de las empresas a permitir el uso de las redes, pues son “imparables”. Hoy los empleados gracias a los dispositivos móviles pueden saltearse las restricciones de la intranet. Pero es una medida por fuerza mayor, y no por promover aplicaciones positivas hacia la interna.

El fenómeno es tal que Alles dice en su libro que urge a los profesionales de RRHH a estudiar, analizar y tomar acciones de social media, “porque si no se consideran sus distintas implicancias de manera coordinada desde la dirección de la empresa, su aplicación se llevará a cabo -de todos modos- de forma descentralizada, es decir, a partir de gestiones individuales”. Afirma que con social media hay que hacer lo que con el área financiera: llevar a cabo una acción centralizada y coordinada desde la máxima conducción.

Beneficios

En la otra punta están las empresas de IT, las startups tecnológicas, y ambientes creativos como agencias de publicidad e instituciones cuyos modelos organizacionales son más horizontales y flexibles o están liderados por generaciones más jóvenes. En estos ámbitos las redes sociales son un componente esencial para fomentar la colaboración, generar negocios, permear información de valor hacia dentro de la empresa y, más importante aún, parte del cotidiano de su gente.En ese sentido, la socia de People Tech, Beatriz Martínez, enumera algunos de los beneficios de utilizar redes sociales en la interna: “promueven los entornos colaborativos e innovadores; fomentan la comunicación interna -uno de los aspectos en lo que más fallan las organizaciones en Uruguay-; permiten la generación de conocimientos para el aprendizaje; facilitan la integración en empresas muy grandes o globales; y muy importante es que son una vía directa para transmitir los valores organizacionales y el fomento de la pertenencia”.Pasos a seguir

Las empresas deben pasar de digerir el cambio a comprender el alcance, y de esa forma ver las posibles aplicaciones. El primer paso es informar a la interna de la decisión y comunicar una estrategia. Cada miembro de la organización puede –y será– embajador, promotor y potenciador del éxito.Martínez, de People Tech, entiende que “para que las redes sociales funcionen, deben basarse en valores de libertad de expresión y colaboración, y debe existir en la empresa una buena estrategia y acompañamiento en la implementación”.

Un segundo paso es dejar las reglas claras, definiendo políticas internas sobre el uso. Si se las va a prohibir, explicar claramente los motivos. Si se las permite, es conveniente elaborar una manual de buenas prácticas para guiar en el uso profesional y responsable. Al mismo tiempo, una garantía de su uso es medir la productividad en el trabajo y de “esa forma llamar la atención a quienes aun con magros resultados les dedican mucho tiempo”, según sugiere Muttoni. Si se usan para el reclutamiento, no hay que desestimar la ayuda de los empleados para la difusión de ofertas; no usarlas como un simple tablón de anuncios, sino que aporte contenido de valor; es importante ser transparentes y mostrar hechos de lo que se dice ser, pues los candidatos también buscarán información de la empresa; fomentar la creación de comunidades y redes de contactos para atracción de talentos.

Otra forma de usar las redes sociales es implementando herramientas colaborativas en la interna. Esto es ir más allá de blogs o newsletters. Se trata de tener una red social propia. Hoy existen herramientas como Yammer, Teambox, Chatter, Socialcast y Jiver, entre otras, que ofrecen entornos muy similares a Facebook o Twitter, pero orientadas a facilitar la comunicación interna, la gestión de proyectos y compartir conocimiento. De hecho hay una tendencia a que el software de gestión siga estos pasos pues se reduce la curva de aprendizaje y las organizaciones logran una mayor integración y resultados en los procesos de negocios.

Finalmente, es necesario involucrar de forma activa a la alta dirección. El desafío de RRHH es convencer de que esta realidad es irreversible y que la “cultura colaborativa” de las redes sociales genera valor y fomenta el compromiso de las personas. Al mismo tiempo, en el resto de la empresa no solo debe lograrse que entiendan el nuevo entorno y sus herramientas, sino que lo usen para apalancar la eficiencia del negocio y los niveles de servicio. l
Entrevista Marta Alles
¿Qué piensa de las empresas que censuran el uso de las redes sociales en horario de trabajo?
Cuando se menciona social media, la primera idea que viene a la mente, en la mayoría de los directivos, es la utilización para temas personales. Si bien eso es frecuente, la solución no es anular los accesos, sino fijar políticas inteligentes, proteger el capital intelectual de la organización y considerar aspectos tales como qué se puede comunicar y qué no, hasta dónde se puede colaborar (con el mundo exterior) y hasta dónde no.
¿Qué aspectos pueden decantar a favor de la organización?
No debe perderse de vista que los social media son solo herramientas y que si se desea, por ejemplo, incrementar la colaboración entre los integrantes de una organización no alcanza con implementar una herramienta.
La cultura colaborativa se facilita con los social media, pero para que sea realmente efectiva se deben evidenciar comportamientos de colaboración (en todos sus niveles).
¿Qué modelos de liderazgo deben adoptar las empresas ante las nuevas generaciones?
Más allá de las nuevas generaciones y los social media, para enfrentar lo actual y lo que vendrá, hay un elemento básico por dónde empezar que se denomina “circulo virtuoso”: entrenar, delegar, entrenar, delegar y así, indefinidamente, desde el número uno de la organización, en cascada, llegando a todos los niveles. Esto es la base de todo.
Usted habla de reclutamiento 2.0 y headhunting 2.0, ¿las organizaciones han comprendido la dimensión de estas prácticas o solo se quedan con las bolsas de empleo online?
En materia de utilización de la web 2.0 para la selección de personas hay mucho todavía por hacer.
Se pueden hacer muchas cosas: atracción 2.0, reclutamiento 2.0, headhunting 2.0, confirmación de información previa al ingreso, entre lo más importante.
También hay que trabajar en retención del talento. Así como podemos “encontrar” candidatos en las redes sociales, también otras empresas pueden “encontrar” en las mismas redes sociales a nuestros mejores colaboradores.
¿Este es el camino futuro para los profesionales de RRHH?
Más allá de la edad biológica del profesional, ha cambiado el rol del profesional. En realidad, viene cambiando durante los últimos 15 años.
En cuanto a los social media, si quien trabaja en esta área no incluye en sus comportamientos las nuevas tendencias y, también, en los métodos de trabajo la cultura derivada del 2.0, posiblemente quede fuera del mercado.

¿Sobrecalificados?

¿Qué es lo que pasa cuando hacemos un reclutamiento y nos llegan muchos cv's sobrecalificados para el puesto vacante? Lo desechamos así nomás? Este artículo nos invita a reflexionar un poco más sobre este tema tan común para quien trabaja en selección de personas en Montevideo.

Sobrecalificados para trabajar

Un estudio muestra que 51,8% de los trabajadores tiene más calificación que la necesaria, pero eso no garantiza conseguir un empleo

En épocas de crisis los médicos trabajan de taxistas. Sin embargo, en tiempos de expansión económica, no hay mucha diferencia. El mercado laboral uruguayo está repleto de docentes que son recepcionistas, ingenieros que son administrativos, veterinarios que son simples estilistas de mascotas porque no encuentran un trabajo acorde a sus años de escolaridad y experiencia.

El estudio Evaluación de los desajustes entre oferta y demanda laboral por calificaciones en el mercado laboral de Uruguay, de la economista Alma Espino (realizado a pedido del Banco Central del Uruguay), reveló que la mitad de los trabajadores (51,8%) posee un nivel de calificación superior a las exigencias de su empleo y, por consiguiente, percibe una remuneración que no le devuelve la inversión educativa.

Para la investigadora del Instituto de Economía de la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración de la Universidad de la República, la insatisfacción que les produce la sobrecalificación a los trabajadores es un obstáculo para el funcionamiento del mercado laboral en el contexto de crecimiento económico y aumento del empleo en el país. Los trabajadores insisten en que estudiar no paga. 
Inútil sin experiencia

En el año 2000, el 44% de la población empleada poseía un nivel de formación superior a la exigida, mientras que en 2004 ascendió a 47%. El alto nivel de sobrecalificación entre los trabajadores uruguayos tiene raíces históricas. Ante las elevadas tasas de desempleo, la educación funcionaba como el salvoconducto para acceder a un buen empleo. La idea todavía persiste, pero la posesión de un posgrado o una maestría ya no hacen la diferencia, por ejemplo, entre dos candidatos a un puesto gerencial.

Según Federico Muttoni, gerente de la consultora Advice, hoy “la formación en sí misma no garantiza el acceso a una oportunidad laboral que satisfaga a la persona; solo es una condición básica”.

Muttoni sostuvo que si se tiene en cuenta que la calificación se completa con la experiencia laboral y las aptitudes del aspirante, la cifra de Espino debería ser mucho más baja. “Sin inglés y sin manejo de herramientas informáticas es considerado de baja calificación”, apuntó. Muttoni indicó que, en general, el conocimiento de idiomas extranjeros es bajo entre los trabajadores uruguayos. 

De acuerdo al estudio de Espino, las ocupaciones con mayor nivel de sobrecalificación se encuentran en las oficinas administrativas, incluidas las públicas (85,4%), y los servicios financieros (72,7%).

Las raíces de la sobrecalificación en las primeras se corresponden a la alta concentración de mujeres en el sector que, en promedio, tienen mejores niveles de escolaridad que los hombres. En 2009, los años promedio de educación de los asalariados privados fueron 9,45; mientras que los públicos registraban 12 años.

La posible explicación para la sobrecalificación en los servicios financieros es el ingreso de profesionales como auxiliares de servicio –un contador ingresa, por ejemplo, como cadete– con la expectativa de pasar al escalafón técnico en los años siguientes mediante la modalidad de concurso. También se trata de un sector relativamente estable, de buenas remuneraciones y beneficios que, además, se fue tecnificando con el correr de los años. Muttoni agregó que algunas instituciones financieras pasaron a contratar profesionales por “ser menos propensos a sindicalizarse”.

Las oficinas públicas atraen también a los sobrecalificados por la estabilidad, aunque sea para desempeñarse en puestos inferiores a su preparación. Guillermo, un licenciado en informática y con una maestría en curso, tiene un contrato a término en un ente. “La administración pública pide ingenieros para algunos cargos pero terminan rellenando planillas de Excel, lo que podría hacer un estudiante de primer año. Es desmotivante”, comentó a El Observador. Guillermo hace dos años que busca un empleo más acorde con su escolaridad y experiencia, pero la oferta es muy limitada. Cuando surge una oportunidad, le piden ser bilingüe en inglés, pero él tiene un nivel intermedio. Agregó:

“La alta especialización en este país conduce al desempleo”.
Por otra parte, la rama más afectada por la subcalificación es la construcción (48,6%), seguida por la agropecuaria (38,6%) y la industria manufacturera (34,7%). Sin embargo, Espino ve como crítico el nivel de subcalificación de los técnicos y profesionales de nivel medio, que alcanza a seis de cada 10 trabajadores. Son aquellas ocupaciones que requieren conocimientos técnicos y experiencia de una o varias disciplinas de las ciencias físicas y biológicas o de las ciencias sociales y las humanidades. “Es un tipo de ocupación que puede llegar a tener mucha incidencia en lo que es innovación”, señaló.

Mamá, me mentiste
El estudio de Espino reveló que los trabajadores sobrecalificados ganan, en promedio, 14% menos que los adecuadamente educados para el mismo puesto; mientras que los subcalificados ganan 15,4% por encima del promedio. En otras palabras, “la sobrecalificación está penalizada”, dijo la economista.

Los años de escolaridad, en contra de la recomendación maternal, no garantizan un mejor trabajo ni un mejor sueldo. Tampoco garantizan mayor productividad. Otra explicación es que los trabajadores con educación superior a la exigida “se concentran en ocupaciones de más bajos salarios”, lo que podría vincularse a “patrones de segregación y discriminación laboral”, especialmente de género.

Mariana es veterinaria, tiene una maestría en salud animal, y está terminando la licenciatura en biología. Tiene dos trabajos: medio horario en la facultad y medio horario en una veterinaria. En total percibe alrededor de $ 11.000, pero sus gastos fijos mensuales ascienden a $ 8.000. Ha optado por tener dos currículos: el académico y el que llama “social” para presentarse a cargos no especializados. “No te queda otra que mentir. A veces me levanto en la mañana preguntándome para qué estudié. En la clínica gano $ 65 por hora. Ahí soy veterinaria, vendedora y peluquera. Conozco empleadas domésticas que ganan más”, manifestó.

Sheila, con una licenciatura y maestría en marketing, dice cobrar hasta $ 15 mil menos de lo que gana un colega de su experiencia en una empresa del ramo. Ella ahora hace trabajo administrativo en una agencia de medios digitales, donde entró después de un año de estar desempleada. En ese tiempo presentó un “currículo apócrifo” en una joyería para una vacante de vendedora. “Quité la educación y la experiencia en gerenciamiento de mi empleo anterior, no me creyeron y no me dieron el trabajo por estar sobrecalificada”, relató a El Observador. Y añadió: “El mercado me escupe en la cara cada vez que salgo a buscar trabajo”.

Aquella frase es la que más escuchan estos jóvenes sobrecalificados al ser descartados por posibles empleadores. A Guillermo le dicen que prefieren contratar a un estudiante o recién egresado porque salen “más baratos”. Algunas empresas, además, los descartan porque saben que se van a ir cuando les surja una mejor oportunidad. Para ellos, la sobreeducación es sinónimo de fracaso.

Neker De la Llana, gerente de servicios profesionales de Manpower Professional, reconoció que a la hora de seleccionar personal también se considera que el puesto no resulte “alienante” para la persona. “En esta situación todos pierden. El trabajador porque no se desarrolla profesionalmente y la empresa porque puede tener problemas de productividad”, afirmó.

De todas formas, recomendó que las empresas adopten un esquema de beneficio mutuo aunque la relación no sea de largo plazo. Para los jóvenes consultados no es más que una injusticia.

En los últimos cinco años no ha cambiado ni la cantidad de egresados universitarios ni las preferencias de carreras, por lo que abundan los perfiles humanísticos y faltan los orientados al sector productivo. Esto ha aumentado la sobrecalificación de los trabajadores.

A juicio de Espino y De la Llana existe un desajuste entre la oferta educativa formal y la demanda del mercado que debe ser revisado. Ambos afirmaron que se debe fomentar la especialización y la actualización de conocimientos en el empleo. La economista agregó que el Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional (Inefop) debe intervenir en este sentido.

El consejo de De la Llana es estudiar y trabajar al mismo tiempo, ganar de dos a cinco años de experiencia laboral y recién allí avanzar en instancias de especialización. “Hacer un posgrado enseguida de la graduación termina siendo nocivo”, declaró el especialista en recursos humanos.

Eso lo sabe bien Laura, una licenciada en historia que a poco tiempo de egresar se fue a España a realizar una maestría. A su regreso nada cambió. Daba clases en liceos y tuvo que trabajar como recepcionista para aumentar sus ingresos. “Era una situación insustentable”, dijo a El Observador. Resolvió irse a estudiar un doctorado a Brasil donde un profesor universitario empieza ganando $ 50.000. En Uruguay, un grado 1 con 20 horas ronda los $ 6.000. No sabe si volverá. “La docencia está muy poco valorizada”, completó.

Artículo de El Observador

Clase TRABAJADORA

Siempre en las clases hablamos de aprender a evaluar las competencias de los candidatos, de valorar el potencial de aprendizaje de cada uno y que es mucho más factible capacitar competencias técnicas que competencias específicas. Este artículo habla un poco de eso.

Empresas deben enfocar capacitación a sus empleados en las "necesidades" de la firma.

Con el desempleo por el piso, la inversión en capacitación se ha popularizado y cada vez más empresas incluyen la formación de sus trabajadores en sus planes de negocios, según un relevamiento realizado por la consultora de recursos humanos Advice. Sin embargo, advierte que "la instancia de capacitación no está destinada a ser un momento de reflexión personal y un corte de la rutina diaria" sino que "debe responder a necesidades concretas y asegurarse que éstas son debidamente atendidas".

En momentos en que la desocupación toca sus mínimos históricos, la inversión en gestión de los recursos humanos parece convertirse en la nueva aplicación de las empresas para retener el talento de sus trabajadores. Al respecto, Advice describe que las prácticas utilizadas son "más bien heterogéneas" y que no existe "una sola tendencia predominante", aunque "del abanico de posibilidades y herramientas con las que cuenta una empresa (...), el desarrollo de Capacitaciones se ha vuelto significativamente popular".

De acuerdo a los datos aportados, un 79% de las empresas realiza algún tipo de inversión en capacitación, principalmente en el sector servicios, que "parece liderar la tendencia de destinar recursos significativos a la capacitación".

Sin embargo, la consultora cuestiona "cómo son esas experiencias de formación", cuáles son los "resultados reales" que obtienen, y si tal política responde en realidad a "verdaderas necesidades del negocio" o, por el contrario, "es sólo una estrategia de retención de talento".

Sobre el punto, describe que la inversión en capacitación revela "la complejidad de un tema que muchas veces es simplificado". "Detrás de las cifras nos encontramos con colaboradores a veces poco motivados por las capacitaciones a las que son 'enviados', con mandos medios que sufren por el tiempo que sus equipos dedican a capacitación y una operativa que atrapa a los participantes y no permite que la capacitación se desarrolle adecuadamente", se explica en el informe, añadiéndose que todo ello representa "mucho esfuerzo que luego parece esfumarse y no traer nada nuevo al negocio".

Igualmente, advierte que la inversión en capacitación no es "una moda fallida" sino que requiere de una "adecuada gestión". En primer lugar, valora como "más que deseable" que las políticas de capacitación surjan de las "necesidades reales de los equipos de trabajo, relacionadas con su cargo o con los objetivos que se proponen". En caso contrario, la formación podría "responder a necesidades motivacionales pero no estará alineada al valor que un cargo en particular debería aportar a la estrategia".

Sostiene además que varias empresas aprovechan sus evaluaciones anuales de desempeño o planificación de presupuesto para "relevar necesidades de formación".

De forma complementaria, sugiere realizar un "plan de comunicación" que acompañe el desarrollo de los talleres. Esto implica "que estén claros los objetivos que se persiguen y se maticen las posibles expectativas que puede generar en una persona el hecho de que lo inviten a ser parte de una instancia de capacitación".

Por último, resalta que "ninguna instancia de formación estaría completa sin su debida evaluación", que debe incluir "no sólo la satisfacción de los participantes y la conformidad con los objetivos, sino a su vez debe asegurar la continuidad y capitalización de los aprendizajes al contexto laboral".

De esa forma, concluye, "la instancia de capacitación no está destinada a ser un momento de reflexión personal y un corte de la rutina diaria. Debe responder a necesidades concretas y asegurarse que éstas son debidamente atendidas".

Y buen sabor

Como telón de fondo está el hecho de que la Tasa de Desempleo cerró el primer trimestre de 2011 en un 6,3%, lo que si bien implica tres décimas más que en el último trimestre de 2010, igualmente supone un nivel históricamente bajo para el país. Ello se verifica acompañado por elevados niveles de la Tasa de Actividad, que mide la búsqueda de trabajo y que alcanzó el 63,9% en enero-marzo, y de la Tasa de Empleo, que cerró en 59,9%.

Por ese motivo es que el gobierno apunta a introducir modificaciones en la Ley de Promoción de Inversiones, otorgando beneficios tributarios en función de la calidad de los puestos de trabajo creados (midiéndolo a través de los salarios) y no por la cantidad, como hasta ahora.

Cabe destacar que en mayo las empresas que obtuvieron la aprobación oficial de sus proyectos de inversión se comprometieron a crear 644 nuevos puestos de trabajo, acumulándose en 2011 compromisos por 2.743 nuevos empleos.

Según los datos difundidos por la Unidad de Apoyo al Sector Privado del Ministerio de Economía y Finanzas, en el quinto mes del año se aprobaron 62 iniciativas de inversión, acumulándose 222 iniciativas en lo que va de 2011. El monto asociado a la inversión mensual es de 161.627.000 dólares, de los que 80.140.000 dólares serán destinados a la incorporación de maquinarias y equipos, y 81.487.000 dólares tendrán como destino la obra civil. En los primeros cinco meses del año se contabilizan 388.256.000 dólares asociados a los emprendimientos.

Además del compromiso de empleo, las firmas que obtuvieron el visto bueno para sus inversiones asumieron incrementar sus exportaciones en 71.650.000 dólares, invertir en producción más limpia por 325.600, y a hacerlo en Investigación, Desarrollo e Innovación por 798.000 dólares.

El sector de actividad que presentó mayor nivel de inversión fue "Industria", que con 62.281.000 dólares representó el 38% del total. Le siguieron en importancia las empresas del sector "Turismo" con 46.645.000 dólares (29%), del "Agro" con 35.938.000 (22%), del "Comercio" con 13.998.000 (9%) y de "Servicios" con 2.675.000 (2%).

En cuanto a la ubicación, el 52% de las iniciativas se sitúa en Montevideo y con un monto asociado de 35.782.000 dólares, mientras que un 45% se radica en el interior con una inversión sensiblemente superior, de 93.815.000 dólares. El 3% restante, que corresponde a dos proyectos, se ubica en varios departamentos al mismo tiempo, con un monto de 32.030.000 dólares.