Beneficios que hacen pensar dos veces antes de cambiar de trabajo

El dinero no hace a la felicidad (o por lo menos no lo es todo). Ese es el concepto que están incorporando las áreas de RRHH a la hora de buscar estrategias para retener a sus empleados. Según un relevamiento realizado por Café & Negocios en varias consultoras, cada vez son más las compañías uruguayas que, contagiadas por las políticas que ya tienen las multinacionales, buscan otorgar beneficios intangibles para que sus empleados estén cómodos y lo piensen dos veces a la hora de aceptar nuevas propuestas laborales.El uso de estas herramientas pretende evitar la rotación de personal en un contexto donde las tasas de desempleo son bajas. Según el Instituto Nacional de Estadística (INE), el desempleo en todo el país se ubicó en 6,7 % en abril. Las empresas han comprobado que un aumento de salario no sostiene la motivación en el largo plazo. Por eso los viernes flexibles en verano, la posibilidad de trabajar desde la casa y de tener horarios adaptables –sobre todo para empleados que son padres– o un corte en la rutina para recibir una sesión de masajes son algunos de los beneficios intangibles que se han vuelto moneda corriente.“La ficha no terminaba de caer pero las empresas ya tomaron conciencia de que la plata no es lo que más valora la gente”, explicó a Café & Negocios el socio de CPA Ferrere y responsable del departamento de Estrategia y Capital Humano, Gonzalo Icasuriaga. Para Icasuriaga, los beneficios que no están reflejados en el salario apuntan a generar un clima de trabajo agradable. De esta forma se generan lazos con la empresa que pesan a la hora de tomar una decisión frente a una nueva propuesta laboral. Sin embargo, estas herramientas son efectivas si la persona considera que su remuneración está acorde con el resto de sus compañeros y con el mercado laboral.Esta condición es sine qua non para que se valoren las compensaciones intangibles. Cuando se da la ecuación contraria, lo que sucede es que los beneficios no generan el efecto esperado por los departamentos de recursos humanos.“Si la iluminación es mala, no hay aire acondicionado y encima la computadora es peor que la que uno tiene en su casa, los lazos que genera con la empresa no van a ser los mejores”, concluyó Icasuriaga.Efectos contrariosEl tipo de beneficio debe ser pensado en función de los perfiles que hay en la empresa y del tipo de tarea que realiza cada empleado. Para ello es necesario realizar el ejercicio de mirar hacia dentro para determinar qué resultará funcional según la situación de cada integrante de la empresa. El gerente de Consultoría en RRHH en KPMG, Federico Kuzel, contó a Café & Negocios dos ejemplos donde los efectos no fueron los deseados. En una empresa dedicada a los lácteos decidieron que los productos fallados serían vendidos a los empleados a un costo menor. Sin embargo, luego de algunas semanas encontraron que los empleados dañaban los productos para acceder más rápidamente al beneficio. En un segundo caso, una empresa de informática decidió copiar el estilo descontracturado de los empleados de Google, y aplicó horarios flexibles. Luego de varios días esta situación se salió de control.“Si traigo una receta de cocina de India y la quiero aplicar en Uruguay probablemente no funcione porque no voy a tener los ingredientes”, explicó Kuzel.El experto hizo hincapié en que para decidir qué tipo de compensaciones otorgar se debe tener en cuenta la cultura de cada empresa. Sabre Holdings es un ejemplo de los beneficios pensados a partir de la operativa de la empresa. Como parte de su Plan de Bienestar y Balance entre vida profesional y personal, la empresa ofrece sesiones de masajes y de yoga y hasta un personal trainer. Estas actividades están planeadas sobre la base de la tarea de call center que se realiza en su Centro Global del Soporte al Cliente. La gerenta de Recursos Humanos de Sabre Uruguay, Silvana Antelo, explicó que, además, existe la posibilidad de obtener horarios de trabajo part-time y horarios especiales posmaternidad.“Estas herramientas son parte integral de la filosofía de Sabre. El cuidado de su gente y de su comunidad”, concluyó.Beneficio adquiridoUna de las problemáticas con las que se encuentran las empresas es que luego de determinado tiempo de uso de los beneficios las personas ya lo ven como algo que forma parte de la propuesta laboral, y no como un plus. La responsable de RRHH de Equifax Clearing de Informes, Lucía Carrau, señaló que luego de períodos largos “ya no se valora de la misma forma lo que uno tiene como usual, como puede ser no trabajar los feriados”. Clearing tiene varios beneficios como los “viernes cortos” donde los empleados trabajan medio horario en los meses de verano, un día libre por mudanza y por la fecha de cumpleaños, 20 días por enfermedad que no se descuentan del salario y la posibilidad para algunos cargos de trabajar desde la casa. Por su parte, el director gerente de McDonald’s Uruguay, Ricardo Méndez, reconoció que esta situación también se da en su empresa y por eso intentan dar siempre beneficios diferentes pensando en las necesidades de sus empleados. “‘Equilibra tu vida’ es el concepto de nuestro programa de beneficios y, en ese sentido, la flexibilidad de horarios siempre ha sido un pilar de nuestra política de trabajo”, señaló. Algunas de las compensaciones disponibles son días libres en las fechas de cumpleaños y flexibilidad horaria por estudio y maternidad.Uno a unoLa falta de una paleta variada que tenga en cuenta la situación personal y la edad de cada integrante de una organización es una dificultad que encuentran las empresas. La directora de Beatriz Martínez & Asociados, Beatriz Martínez, explicó que “falta mucho” para llegar a tener un conjunto de beneficios flexibles donde la persona pueda elegir. “Los viernes flexibles y los días casuales donde uno puede ir vestido informal a una persona de 50 años no le interesa, prefiere otra cosa, mientras que a los jóvenes sí”, explicó Martínez.Para ello, propone aplicar el concepto de marketing “uno a uno”, una estrategia que considera a cada cliente como único y por tanto lo trata de forma individual, pero a nivel de recursos humanos. Esta herramienta permitirá conocer al público objetivo de cada empresa y determinar qué tipo de beneficio le interesa a cada uno. Como ejemplo, Martínez nombró a la empresa Teléfonica en Argentina, que le otorga determinada cantidad de horas libres al mes para que los empleados utilicen a gusto. “Había una mujer que llamaba a su peluquera para que fuera a la oficina y para ella era maravilloso, pero a otras personas no les resultaba útil”, concluyó Martínez. En tanto, la socia consultora en Capital Humano en Deloitte, Verónica Melián, señaló que la valoración del beneficio depende de la edad de las personas. “Traer a la familia al trabajo es valorado por determinado tipo de persona”, explicó. Por eso es muy importante el diálogo entre los departamentos de recursos humanos y sus empleados para mantener frescos los vínculos.Formas de comunicaciónPara comunicar los beneficios dentro de una empresa, el jefe es una pata fundamental.Para la country manager de Great Place to Work Uruguay, Fedra Feola, la falta de comunicación hace perder percepción sobre los beneficios disponibles. Según los relevamientos realizados en varias empresas, Feola encontró que los jefes no siempre trabajan para generar percepción. De ellos depende explicar qué se está haciendo y por qué, para que los empleados tengan claro que los beneficios son una política institucionalizada de la empresa.Además es importante no tratar de aplicar herramientas de este tipo solo “porque en otra empresa funcionan”, sino que requieren de un estudio previo.Para ejemplificar, señaló a Pepsico Worldwide Flavours que aplica el programa Una Cosa Simple. De esta manera, el empleado y el jefe en conjunto eligen una acción que al trabajador le haga la vida más fácil. Esta práctica, que fue premiada por Great Place to Work, involucra directamente a las dos partes para definir el beneficio a otorgar.En el Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria (INIA), estas herramientas se comunican directamente a través de la gerencia de RRHH. Esto se implementa desde 2005, cuando el instituto realizó una revisión de su estructura organizativa. La gerenta de Recursos Humanos del INIA, Mónica Cantileno, dijo a Café & Negocios que las compensaciones no son las mismas para los investigadores que para el personal de apoyo. Los primeros cuentan con horarios más flexibles porque la tarea de investigación lo permite, mientras que el personal de apoyo necesariamente tiene que estar en el lugar de trabajo.“En el caso de los profesionales, es importante la libertad de pensamiento, entonces les permitimos trabajar desde su casa”, explicó Cantileno. Además, de esta manera apuntan a fidelizar a los investigadores, una especialización que no abunda en el mercado.